國有企業投資項目管理存在的問題及對策

王悅悅

（義烏市雙江湖開發集團有限公司，浙江 義烏 322000）

企業投資的主要目標在于實現投資效益最大化，提升市場地位，對企業戰略發展具有重要意義。加強投資項目管理，是國有企業實施多元化戰略的需要，也是其強化內部管控能力、激活整體資金鏈、拓展利潤空間、規避投資風險的必然選擇。就現階段國有企業投資項目管理情況來看，實際管理成效不佳，各項問題較為突出?；陧椖咳芷?，以戰略、問題、風險為導向對投資項目管理問題加以有效應對，對國有企業而言至關重要。

一、新時期國有企業投資項目管理要點

投資項目具有資金占用量大、建設周期長、資金回收緩慢等特點，其建設不同階段均存在一定的風險隱患。根據生命周期理論，投資項目管理應貫穿于項目全生命周期，即啟動階段、計劃階段、執行與監控階段、收尾階段，從而實現投資風險的有效規避。

啟動階段，做好項目調研工作，深入了解項目相關信息，在此基礎上從成本、風險、效益、技術等角度切入對項目投資可行性進行綜合分析，形成可行性分析報告，編制項目建議書。

計劃階段，確定總投資目標與具體績效目標，通過對項目未來收益的預測制定項目計劃，以指導后續項目管理工作的落實。

執行與監控階段，切實執行項目計劃，對其執行過程進行動態監控，定期匯報項目質量、進度，若存在變更部分，及時上報并做出必要的計劃調整，確保項目如期進行，同時督促整改其執行中存在的問題。

收尾階段，將項目相關資料進行分類歸檔，基于此實施項目驗收，注重項目后評價工作的有序開展，分析總結項目管理成功、失敗經驗，以此作為項目管理方法、措施優化的有力依據，進一步提升項目管理水平。

二、國有企業投資項目管理存在的問題

（一）項目可行性分析不足

項目可行性分析是投資項目啟動階段的重要工作，關系到項目決策是否切實可行，很大程度上影響投資項目收益。目前來看，部分國有企業項目可行性分析有所不足，或是缺少專業的項目團隊，項目管理人員由其他部門抽調，對投資項目并不了解，難以獲得準確的分析結果，或企業決策領導者審核把關不嚴，在項目可行性研究不充分、不合理的情況下直接“拍腦袋”決定投資[1]。

（二）項目計劃制定有所欠缺

現階段，盡管部分國有企業構建了一套相對完善的投資管理制度體系，但實際上制度落實并不到位，未根據企業實際發展現狀及未來發展戰略制定合理的投資項目計劃，再加上企業運行受政府監控，政府層面的決策會對其投資產生一定的影響，導致企業投資對政府表現出較強的依賴性。特別是一些企業為追求短期利益而投資與自身主業關聯不大的項目，由于缺乏對相關項目信息及市場需求的全面調查與深入了解，使投資失敗現象時有發生。有的項目資金占有量較大，嚴重影響企業資金流動性，從而制約企業正常經營，進一步增加了經營風險[2]。

（三）項目執行缺乏動態管控

國有企業具有分支業態多、管理鏈條長等特點，其部分投資項目由集團總部進行論證與審批，待審批通過后，才由子分公司進行項目執行。然而，項目執行缺乏動態管控，一方面集團總部難以準確把握項目執行情況，另一方面子分公司在項目內容的理解上與集團總部存在差異，造成實際執行與計劃出入較大。而且，子分公司未能在集團總部的指引下做出必要的項目計劃調整，易引發巨額經濟損失，也有部分企業雖然開展了檢查工作，通過發揮相關部門的監督職能來確保項目有效執行，但是企業各部門多習慣于“撒網式”檢查，且重復檢查頻次多，相互配合少，影響項目執行成效[3]。

（四）忽略項目后管理

多數國有企業片面認為投資項目執行完成就表示投資項目管理的結束，忽略了項目后管理。具體表現為：在項目驗收時未嚴格開展自查工作，驗收不通過的情況較為突出，導致項目試運行后延，引發重大項目風險；項目資料歸檔不及時，存在部分資料缺失或信息失真等情況，影響項目審計；缺少對整個投資項目執行過程的復盤，未有效落實項目后評價工作。

三、國有企業投資項目管理存在問題的應對策略

（一）做好投資前期準備工作，強化投資決策可行性

為進一步強化投資決策可行性，國有企業應當做好投資前期準備工作。在此過程中，根據企業戰略定位、產業布局等確定相應的投資方向，尋找合適的投資標的，制定投資備選方案，基于可行性分析進行備選方案對比，提出切實可行的投資決策，國內項目可行性分析主要包括如下內容。

一是投資依據及目的，了解投資項目是否符合企業戰略發展規劃、是否屬于集團批復的年度投資計劃內項目。

二是項目基本概況，了解地域、投資主體、標的、投入產出規模、組織形式等。

三是市場經濟環境，明確把握宏觀金融經濟環境、政策環境、市場競爭環境、產業環境等外部環境變動情況。

四是項目風險，全面識別、分析可能存在的戰略風險、政策風險、法律風險、運營風險、財務風險、市場風險等。

五是項目所需人資計劃，考慮如何解決人才引進與人員安排的問題。

六是投資估算及資金籌措方案，根據現有項目資料，采取科學方法估算項目所需投資數額，合理制定資金籌措方案，既要將資產負債率控制到正常范圍，又要滿足投資項目的資金需求。

七是投資方式合理性，對于采用并購方式投資的項目，重點分析被并購企業是否存在隱形債務、是否如約完成其承諾事項，深入了解其可持續發展能力、現有員工狀況及與其關聯交易方的關系。

八是技術復雜性，如工程項目考慮項目施工技術的復雜性，科技項目考慮研發技術的復雜性。

九是項目執行適用性，從宏觀上看項目是否符合企業戰略發展需要，從微觀上看企業是否具備項目執行所需必備條件及能力。

海外項目可行性分析除了上述內容外，還需增加項目所在國家或地區的政策法規與風俗習慣以及因此對投資項目建設的影響、我國對特定海外投資項目的政策法規以及因此對投資項目建設的影響、匯率趨勢分析、匯率變動應對措施、資金支付方案、投資回收或退出計劃等內容。

（二）深入推進項目計劃管理，提高投資成功率

項目計劃管理是決定投資項目建設規模的關鍵所在，對項目有效執行具有重要作用。國有企業應當深入推進項目計劃管理，通過成體系地構建項目執行計劃，為其實施理清思路，從而提高投資成功率。

首先，根據項目可行性分析報告、項目立項文件等，科學運用工作分解結構、甘特圖計劃評審技術、關鍵路線法等制定項目投資計劃，具體內容包括投資明細計劃、計劃執行流程、年度資金預算計劃等[4]。

其次，由企業資產管理部及其他相關部門對項目投資計劃進行層級審核，并出具審核意見，確保計劃的可操作性，同時匯總審核意見，將其反饋至項目單位，確定最終的項目計劃。

最后，以項目投資計劃為參考，通過項目目標的層層分解合理編制項目進度計劃，將項目整體執行與責任到人的考評進行有機結合，為項目有效執行創造良好條件。以固定資產投資項目為例，這一類項目關系到企業的正常運轉，采購部門需要對企業當前的生產情況、庫存狀況以及市場需求現狀等有充分的了解，保持與技術部門、財務部門、資金管理部門、生產部門等各部門的溝通交流。在其進度計劃編制中，要注重采購時點的確定以及采購成本的控制，加強業財融合，避免因信息不對稱而引發的投資風險，減少采購成本。

（三）構建動態管控機制，規避項目風險

項目執行階段，資金占比較大，易發生資金風險，如何凸顯管理職能尤為重要，也存在或多或少的項目執行風險，對于國有企業而言，除了確保投資項目執行如期完成外，也應當以風險為導向，構建動態管控機制，在此基礎上做出及時、合理的投資決策，以規避潛在的項目執行風險。

第一，按照各管理層級、各部門、各崗位人員職責與權限形成項目執行責任機制，并對項目執行工作任務進行有機分解，使全員認識到當前項目執行的階段性目標，同時建立項目日志，以明確分工、理順流程，將責任落實到人。

第二，規范項目執行流程。仍然以固定資產投資項目為例，項目執行前期，對固定資產采購申請進行審核、審批后，由專業招標代理機構編制招標文件，交于招標評審委員會進行審核，通過后發布招標公告，在企業評標專家庫中隨機抽取專家進行評標，出具專業、客觀的評標結果，予以公示，發布中標結果通知書。

值得一提的是，國有企業固定資產投資直接影響國有企業安全完整，在具體實踐中不能夠完全依賴招標代理機構，應注重對招標文件的嚴格編制與審核，防止盲目采購，避免短期投資行為。項目執行中期，運用控制點確認表對項目目標、時間、成本、質量、執行計劃中可能出現的問題、問題形成原因及其應對措施等進行監控，做好跟蹤監控記錄。項目執行后期，通過對內外環境變化及諸多不確定因素的判斷，做出必要的計劃調整，達到整體變更控制。一般以月度報表的形式呈現項目執行監控情況，對于投資金額較大的項目，定期開展項目進度會，實現對項目進度的實時把控。

第三，加強項目風險預警與防范。項目執行中，往往存在來自內外兩個維度的風險，如政策風險、法律風險、市場風險、技術風險等等。隨著內外環境的不斷變化，項目執行風險更加具有復雜性、多元化的特點。構建涵蓋風險識別、評估、控制、應對的全流程管理機制，同時，建立全員的風險意識，鼓勵各管理層級、各部門、各崗位人員及時上報風險，一方面有效應對已發生的風險，另一方面對潛在風險做出提前預警，以提高項目執行率，保障投資效益[5]。

第四，開展好內部監督工作。充分發揮財務、審計、紀檢監察部等部門的監督職能與企業黨組織的戰斗堡壘作用，定期檢查投資項目執行情況，對相關計劃落實現狀進行督辦，并不定期抽查項目執行關鍵節點，形成檢查表，以此為前提糾正項目執行偏差，在“檢查-反饋-整改-修正”的反復過程中讓投資項目按照時間節點有序推進。

（四）著重強調項目后管理，形成管理閉環

投資項目執行完成并不意味著其管理的結束，項目后管理在項目收尾階段的重要性不置可否，管理內容包括項目驗收、財務決算、考核評價等等，有利于國有企業發現項目計劃的不合理之處以及項目執行中的風險與問題，能夠為后續投資項目管理積累豐富經驗。因此，國有企業應當著重強調項目后管理，以形成從項目啟動到項目收尾的管理閉環。

其一，做好項目驗收檢查。驗收過程中，由財務部門依據項目執行中形成的合同、發票等資料憑證查驗項目內容，主要包括招投標采購及管理情況、項目計劃落實情況、項目資金使用情況等，出具財務決算報告。由審計部門遵循相關政策制度及法律法規，結合項目資金使用情況，針對項目出具審計報告。倘若預期投資金額與實際投資金額存在偏差，及時向企業上層進行報備，如果偏差在企業制度約束范圍內，需要提請報告獲批后進行項目后的決算審計。

其二，項目資料規范歸檔。項目資料反映了項目執行過程，其歸檔的重要性不言而喻，由于項目執行周期長且管理復雜，實施項目資料歸檔時，應當建立健全檔案資料歸檔制度，特別是要注重電子資料歸檔，以免因信息安全風險而引發信息泄露問題。

其三，切實落實項目后評價工作。所謂項目后評價，是在某個項目投資過程或周期結束后所開展的綜合性、系統性評價工作，可看作是對項目整體執行過程、結果、效益、影響的全面調查與回顧，有助于企業科學評價投資項目績效產出[6]。國有企業切實落實項目后評價工作，應遵循獨立性原則，避免出現“自賣自夸”的情況。

評價過程中，先提出后評價要求，由各部門撰寫相關工作總結，匯總形成項目后評價總結報告，再組織召開總結會議，對相關報告進行評審、審查與備案，歸納、推廣項目經驗，修正、增補、完善相關管理制度，督促各部門對問題加以整改。在當前組織機構職能受限的情況下，可委托資質好的專業性中介機構依法依規對企業投資項目進行評價。

四、結束語

新時期國有企業投資項目管理應貫穿于項目全生命周期，對項目啟動、計劃、執行、監控、收尾等不同階段采取針對性的管理措施。目前，國有企業投資項目管理主要存在項目可行性分析不足、項目計劃制定有所欠缺、項目執行缺乏動態管控、忽略項目后管理等問題。對此，國有企業應當做好投資前期的準備工作，特別是明確把握國內項目與海外項目的可行性分析要點，強化投資決策可行性，深入推進項目計劃管理，運用項目計劃為項目執行指明方向，以提高項目成功率，并通過細化項目執行責任、規范項目執行流程、加強項目風險預警與防范、開展好內部監督工作等措施構建動態管控機制、以規避項目風險，著重強調項目驗收檢查、項目資料歸檔、項目后評價等項目后管理工作的有序落實，已形成從項目啟動到項目收尾的管理閉環，為企業健全投資項目管理體系創造良好條件，進一步推動企業高質量發展。